Nogle af landets største podcastsucceser gemmer sig bag Podimos betalingsmur. Mads Steffensens monopol »Mads og A-holdet«, Maria Jencels »112 for knuste hjerter« og Ditte Okmans sladdermagasin »Det, vi taler om«.

Men til denne dag er det endnu ikke lykkedes Podimo at skabe sorte tal på bundlinjen, og det sætter et netop offentliggjort regnskab to streger under.

Det skriver Mediawatch, som kan fortælle, at Podimos underskud er vokset 34 procent fra 2023 til 2024, hvor det nu lyder på 473 millioner kroner efter skat.

Det er dermed podcast- og lydbogstjenestens hidtil største underskud, som i løbet af alle fem regnskabsår er løbet op i 1,3 milliarder kroner.

Indholdsdirektør, Nikolaj Koppel, sagde i februar til Mediawatch, at han forventer, at Podimo tjener penge på alle sine markeder i begyndelsen af 2026. 

Podimo har siden stiftelsen i 2019 fået store investeringer fra blandt andet investeringsfondene 83North og Heartcore Capital samt Augustinus Fonden.

Investeringerne er løbet op i mere end halvanden milliard kroner.

Så sent som i maj skrev Mediawatch, at Podimo endnu en gang fik skudt mere kapital i virksomheden – omkring 15 millioner kroner. Man ville dog ikke ud med, hvem af de eksisterende aktionærer, der havde investeret yderligere.

Helt med vilje

Podimo producerer originalt indhold, ligesom de distribuerer podcast og lydbøger, andre har lavet.

Forretningsmodellen minder om Netflix, hvor brugerne betaler for at få adgang til en bred vifte af indhold.

Øverst på listen over populære programmer ligger blandt andre samtalepodcasten »Her går det godt« med Esben Bjerre og Peter Falktoft samt kriminalmagasinet »Panser« med tidligere narkobetjent René Dahl Andersen og journalist Peter Graae.

Selvom regnskabet viser underskud, er det ikke længe siden, at Podimo kunne fejre en milepæl, man i virksomheden havde arbejdet frem mod længe.

Én million betalende abonnenter på tværs af Podimos syv markeder.

Den danske virksomhed er til stede i Mexico, Finland, Tyskland, Norge, Spanien og Holland.

Så sent som i februar forklarede administrerende direktør, Morten Strunge, at der ikke var panik på Podimo over de røde tal på bundlinjen.

»Vores forretningsmodel har været, at vi ville levere et stort udbud af kvalitet fra dag ét på alle markeder. Det indebærer nogle relativt hårde omkostninger i etableringsfasen, så profitabiliteten kommer efterfølgende,« sagde Morten Strunge.

Her forklarede han også, at Podimo med stor sandsynlighed måtte ud at hente flere investeringer – for at øge væksten, ikke for at overleve.

Dengang fortalte Morten Strunge til Børsen, at det ikke har været planen at opnå en stor abonnentskare for derefter at sælge Podimo videre, som iværksætteren flere gange har gjort det med teleselskaber.

»Vi har heller ikke nogle aktuelle planer om at sælge. Personligt drømmer jeg mere om en børsnotering. Men vi har jo aktionærer i ejerkredsen, som på et eller andet tidspunkt skal have et afkast på deres investering.«

Er det noget, I kan love jeres aktionærer i den nærmeste fremtid?

»Nej, det har de heller ikke bedt om. Aktionærerne er glade, det har de vist igen og igen ved fortsat at investere i os. Og vi har leveret i forhold til de målsætninger, vi har haft,« sagde han.

»Ja …« siger André Rogaczewski med en undren i stemmen. Som om spørgsmålet sætter gang i en mindre selvransagelse.

Normalt falder svarene fra Netcompany-stifteren ellers prompte, og de ebber ofte ud i noget med behovet for banebrydende digitale løsninger.

Men på spørgsmålet om, hvorfor den børsnoterede danske techvirksomhed egentlig har valgt at være et europæisk selskab, skal han tænke sig om.

»Det er en 25 år gammel virksomhed, og hvis du spørger, hvorfor vi ikke tog til USA, da vi rundede 80 mennesker, så ved jeg det da ved gud heller ikke,« siger han og slår en latter op helt nede fra mellemgulvet.

»Så tror jeg, vi havde været lidt større, end vi er i dag.«

At det ikke er sådan, handler nok lige dele om tilfældighed og stædighed, forklarer André Rogaczewski. Men han fortryder ikke noget.

»Jeg vil kæmpe for Europa, og det er faktisk muligt. Jeg elsker det her kontinent og det her land. Prøv lige at se dig omkring …«

Den 57-årige topchef sidder solbrun med nedknappet skjorte og misser med øjnene foran en solbeskinnet café på en propfyldt Allinge Havn.

Interviewet, der finder sted under årets folkemøde på Bornholm, kredser om samme emne – der også tydeligt er blevet den største dagsorden på Folkemødet:

Hvordan danske virksomheder skal navigere i den nye geopolitiske usikkerhed, der er blevet virkeligheden efter det transatlantiske tillidsbrud.

For Donald Trumps handelskrig har skabt enorm utryghed omkring Danmarks største handelspartner i en tid, hvor EU i forvejen halter gevaldigt efter stormagterne USA og Kina på konkurrenceevnen.

Men den dystre situation rummer faktisk muligheder for en virksomhed som Netcompany, siger André Rogaczewski.

Det skyldes særligt, at den store afhængighed af amerikansk Big Tech har skabt bekymringer i Bruxelles og omegn.

»Selvfølgelig skaber situationen muligheder for os. Vi er en europæisk virksomhed med en europæisk strategi, og for os er det en god ting, at Europa vil digitalisere yderligere og komme frem i det kapløb.«

André Rogaczewski drømmer om at gøre Netcompany til en europæisk techgigant.

Men vejen, han skitserer, er langtfra snorlige.

Tiden for europæiske techgiganter?

Selvom Danmark hurtigt kan blive en lille lus, når giganterne bekriger hinanden med handelsbarrierer, er André Rogaczewski grundlæggende fortrøstningsfuld på virksomhedernes vegne.

Som kloge hoveder har påpeget, går virksomheder og stater formentlig en tid i møde med skærpede interessesfærer og en mere transaktionel, noget-for-noget økonomi.

»Dét tror jeg faktisk, at mange danske virksomheder – selvom at, hey, det er ikke nemt – er bedre forberedt på, end vi tror.«

Hvad baserer du det på?

»Vi er en nation, der har været gode til at forarbejde og berige ting. Samle og sende videre. Vi har været kreative og gode handelsfolk. Når noget forandrer sig, og ting bliver dyrere, så flytter danske virksomheder produktion og marked. Vi er fleksible og hurtige.«

Men ifølge André Rogaczewski er der særligt ét område – som selvsagt ligger ham på sinde – hvor Danmark, og Europa, er langt bagud, og hvor disse ellers flatterende karakteristika om dansk erhvervsliv kommer til kort.

»Vi har set, at de teknologisk mest innovative vinder. Her har amerikanerne været førende, og kineserne har indhentet dem. Men i Europa har vi bare anvendt teknologi. Vi skal sætte os i førersædet nu, og vi har travlt.«

Som udlagt i den næsten skamciterede Draghi-rapport om EUs konkurrenceevne skyldes efterslæbet over for USA også i allerhøjeste grad forskellen i teknologisk innovation.

Kløften er altovervejende opstået på grund af den håndfuld amerikanske techgiganter, der på få årtier har sat sig på snart sagt hele markedet.

»Og vi er nødt til at skabe vores egne techgiganter nu,« siger André Rogaczewski.

Samme sted som for 20 år siden

Med et driftsoverskud på lidt over én milliard kroner og knap 8.000 ansatte er der endnu langt fra Netcompany til Microsoft’erne i denne verden (Microsoft har et driftsoverskud på godt 700 milliarder kroner og 230.000 ansatte).

Men vinduet for at skabe reel europæisk konkurrence er der, mener André Rogaczewski.

»Europa er bagud på ai, teknologisk infrastruktur og cloud (internetbaserede it-løsninger såsom opbevaring af data, red.). Skal vi have større datacentre? Ja. Skal vi have gigantiske ai-factories? Ja. Det har politikerne også fundet ud af,« siger han.

Herfra bliver en række ting afgørende i forhold til, hvorvidt Europa kan lykkes, må man forstå på topchefen.

Noget handler om virksomhederne selv. Noget andet om samspillet med det politiske system – og dermed om udviklingen af de famøse rammevilkår.

»Vi halter gevaldigt bagefter på applikationssiden, og det er den, der kommer til at afgøre ai-ræset. For i forhold til kunstig intelligens står vi nu samme sted, som vi gjorde med internettet for 20 år siden, hvor Airbnb og Uber ikke var opfundet.«

Sagt med andre ord skal europæiske techvirksomheder som Netcompany være dem, der finder på de hverdagsløsninger, der bringer den kunstige intelligens i spil.

En mission, der langtfra er nem, og som derfor også ifølge André Rogaczewski kommer til at kræve en hel del fra lovgiverne.

Han henviser til, at Europa-Parlamentet sidste år vedtog den såkaldte kunstig intelligensforordning i et første forsøg på at indføre lovgivning på området.

»Når man gør det, skal det gå stærkt. Vi skal kunne leve op til den regulering på to-tre år, ikke ti. Det kræver et tæt samarbejde mellem dem, der regulerer, dem, der bygger, og dem, der bruger det,« siger André Rogaczewski.

»Ellers kommer nogen udefra og bygger det, mens vi sidder og diskuterer.«

En symptomatisk ansættelse

André Rogaczewski har set, hvordan grænserne mellem politik, forretning og den offentlige debat er smeltet en hel del mere sammen – og hvordan alting går markant hurtigere i dag end for år tilbage.

Det stiller også markant flere krav til virksomhederne – særligt på et så reguleret og komplekst marked som det europæiske.

»Vi tror, vi er et videnssamfund, fordi vi er en smule kreative. Det er ikke nok. Vi skal have dyb teknisk indsigt og samtidig forstå lovgivningen. Vi skal være tæt på der, hvor den nye teknologi og de nye juridiske rammer bliver skabt i Europa.«

Et oplagt spørgsmål er, om ikke den nylige ansættelse af den erfarne diplomat Ulrik Vestergaard Knudsen er udtryk for netop den ambition.

I februar ankom han på ryggen af seks år som vicegeneralsekretær i OECD, verdens største økonomiers mellemstatslige organisation, hvor han blandt andet var ansvarlig for digital og teknologisk transformation.

Ulrik Vestergaard Knudsen er således nu toplobbyist, formelt chief corporate affairs officer, i Netcompany.

»Der en europæisk politisk agenda, hvor vi skal præge europæerne i, hvad de politiske løsninger skal være. Der er den type kompetencer vigtige,« siger André Rogaczewski.

Han har et eksempel, der forklarer nødvendigheden af en mand som Ulrik Vestergaard Knudsen.

»I Tyskland er der 16 delstater med 16 lokale lovgivninger og en EU-lovgivning oveni, og de har ikke digital post. Det er en problemstilling, der skal løses på få år. Det kræver den slags kompetencer.«

Netcompany i Saudi-Arabien?

Selvom André Rogaczewski – måske særligt set i lyset af den seneste udvikling – ikke fortryder, at Netcompany i dag ikke står og skræver hen over Atlanten, betyder det ikke, at der ikke er ambitioner udenfor Europa.

For nylig var udenrigsminister Lars Løkke Rasmussen (M) afsender på budskabet om, at Danmark, der ikke kan regne med USA som før, ikke kun har råd til at handle med lande, der deler vores værdier.

Derfor vil han og regeringen arbejde på at åbne døre til et marked som Saudi-Arabien, som også Dansk Industri for nylig argumenterede for et tættere samarbejde med – på trods af de ofte fremhævede etiske problematikker.

»Vi går ind i en mere transaktionel tidsalder, og der er jeg på linje med vores regering,« siger André Rogaczewski.

»Det er virkelig godt og rigtigt, at vi har vores europæiske værdier, som vi kæmper for hver dag. Men jeg er også nødt til at sige, at for store europæiske virksomheder handler det nu om at gøre sig relevante og tage markedsandele. Der skal vi ikke være for fine til at handle med nogen.«

I første omgang drømmer Netcompany dog om at blive en »europæisk techgigant«.

»Men nogle af de løsninger, vi laver, kan jo bruges alle steder i verden. Kan man argumentere mod, at digital post er en dårlig idé i noget som helst land? Nej, det kan man ikke. Måske er det en mere demokratiserende foranstaltning,« siger André Rogaczewski.

»Når man har gode danske løsninger, skal man da ikke kimse af at få dem solgt.«

Disse uger er for mange lig med ferie, sol og et afbræk fra jobbet. Sådan burde det i hvert fald være, lyder det fra to af landets største fagforeninger.

Men halvdelen af danskerne arbejder – frivilligt eller ufrivilligt – selvom de officielt har fri.

Det viser en undersøgelse foretaget af analysevirksomheden YouGov på vegne af rejsebureauet Spies.

Her svarer cirka hver femte, at de ofte må tage arbejdet med på ferie, mens det i alt er 51 procent af de adspurgte, der har arbejdet under en ferie.

Særligt i hovedstadsområdet er tendensen markant, hvor det er 64 procent af de adspurgte, der har arbejdet, på trods af at de havde fri.

Ud over selvstændige er det, ifølge undersøgelsen, funktionæransatte, som arbejder, selvom de er på ferie. Her lyder andelen på 69 procent.

Og det møder kritik fra fagforeningen Djøf, der mener, at det sætter medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde på prøve.

»Helt generelt er det en uskik at arbejde, mens man har ferie. Men vi ved, at rigtig mange gør det alligevel. Man har brug for at holde fri,« siger Sara Vergo, der er formand for Djøf, og peger på, at særligt en ting er årsag til, at arbejdet tages med på ferie.

For det er ifølge Djøf ikke kun af lyst, at eksempelvis mailindbakken besvares fra haven, sommerhuset eller varme himmelstrøg.

»Mange gør det ud fra en opfattelse af, at der er en forventning om, at de skal stå til rådighed. Også selvom de holder ferie – og det er rigtig ærgerligt, for så har de jo ikke ferie,« siger Sara Vergo.

Overbelastning og dårlig trivsel

Hun fortæller, at fagforeningen selv har foretaget en lignende undersøgelse blandt medlemmerne.

Den viser blandt andet at, hver femte har svært ved at sætte grænser for, hvornår de er på arbejde, og hvornår de holder fri.

Og at jobtilfredsheden er lavere hos netop den gruppe, der står til rådighed, selvom kalenderen viser, at de har ferie. 

Hvad er konsekvenserne for eksempelvis jeres medlemmer, hvis de lader sig stå til rådighed ufrivilligt?

»Det er overbelastning. Vores medlemmer arbejder typisk mange timer i forvejen og på alle tider af døgnet og ugen. Så det at give hjernen ordentligt fri er virkelig vigtigt. Men det kan vi desværre se, at alt for få gør,« siger Sara Vergo.

I Djøfs undersøgelse svarer 38 procent, at deres arbejdsplads forventer, at de står til rådighed uden for »normal« arbejdstid.

For cirka to tredjedele af de medlemmer, som står meget til rådighed, har det en negativ indvirkning på deres trivsel, lyder det.

Og det er i sidste ende chefernes ansvar, hvis trivslen sættes over styr, lyder det fra Djøf.

»Der bør være nogle klare retningslinjer og aftaler om, hvornår arbejdsgiverne forventer, at medarbejderne står til rådighed, og hvordan de kompenseres,« siger Sara Vergo og anfører, at 75 procent af fagforeningens medlemmer fortæller, at der netop ikke er klare retningslinjer for, hvornår de skal stå til rådighed.

»Der ligger en stor ledelsesopgave i det her. Der skal sendes et signal om, at når man har ferie, betyder det, at man ikke skal arbejde,« siger Sara Vergo.

Chefer arbejder også i ferien

Også fagforeningen Lederne, der repræsenterer over 135.000 ledere, har undersøgt medlemmernes arbejdsvaner i ferierne.

Her bekræfter fagforeningens undersøgelse, at også et flertal af lederne vælger at arbejde, selvom de har ferie.

Eksempelvis svarer 68 procent af de adspurgte, at der svares på e-mail i ferierne, mens det kun er fem procent, der holder fri »uden at stå til rådighed«.

»Når man har ferie, skal man selvfølgelig forsøge at holde ferie. Det er jo hele formålet. Vi har alle sammen brug for restitution,« siger Kim Melander Jensen, der er politisk chef for arbejdsmiljø og arbejdsliv.

Hvis medarbejdere og ledere skal arbejde trods ellers aftalt ferie, bør der aftales rammer for, hvordan man som ansat skal stå til rådighed, lyder det fra Kim Melander Jensen.

I repræsenterer en del mennesker, som formentlig har ledelsesansvar. Du siger, at det er vigtigt at holde ferie, men har jeres medlemmer – som så heller ikke holder ferie – ikke et ansvar for at sørge for, at der bliver holdt ferie i deres organisation og blandt deres medarbejdere?

»Jo, absolut. Det er helt sikkert et ansvar for både arbejdsgivere og ledere at få planlagt sådan, at medarbejdere og ledere selv kan holde ferie, så man ikke behøver at skulle stå til rådighed, eller kun i helt særlige tilfælde. Vi har jo også en ferielov, som skal overholdes,« siger Kim Melander Jensen.

En ferielov, der blandt andet tilsiger, at arbejdstagere har ret til 15 dages sammenhængende ferie.

Man må selv sige fra

Spørger man erhvervsorganisationen Dansk Erhverv, der repræsenterer en lang række arbejdsgivere, opfordres der ligeledes til, at medarbejdere »holder ferie, når man har ferie«.

Det fortæller Pernille Taarup, der er fagchef for HR og Ledelse.

»Det virker umiddelbart som høje tal, men det kommer an på, hvad der ligger bag. Det interessante er forventningsafstemningen, som man skal sikre som leder, så man ikke som medarbejder tror, man skal tjekke sin mail, hvis lederen ikke har den forventning,« siger hun.

Djøfs medlemmer oplever, at det er forventningen, og at der ikke forventningsafstemmes. Er det også jeres oplevelse?

»Det har vi ikke noget belæg for at sige. Vi har ikke nogen undersøgelser, der viser det, og hører det ikke fra vores medlemsvirksomheder.«

Men når både I og Djøf er enige om, at medarbejderne skal holde ferie, når de har ferie, er det så problematisk, hvis det ikke sker?

»Ja, men det interessante er at finde ud af, hvorfor man ikke holder ferie. Hvis ikke der er et udtalt ønske fra lederen om, at man er på, skal man også kunne sige fra som medarbejder. Det er den dialog, der skal være,« siger Pernille Taarup.

Også hos Dansk Industri finder man tallet »højt« og mener, at »ferie som udgangspunkt er ferie« – samt at der skal foreligge klare aftaler, hvis ansatte forventes at være tilgængelige.

Det skriver Pernille Tang Raschke, direktør for HR & Organisationsudvikling, i et skriftligt svar.

Adspurgt om, hvorvidt arbejde i ferien er problematisk, skriver hun:

»Jeg tror, resultatet er et udtryk for, hvor fleksibelt manges arbejde er blevet. Arbejde og fritid flyder mere og mere sammen, fordi arbejdspladserne i højere grad rummer en fleksibilitet, der for rigtig mange er til stor gavn, men som nu også lade til at flyde lidt ind i ferien.«

September 2017 var en af de vådeste af sin slags i flere år. Midt på måneden mødtes bestyrelsen i Nykredit til et skæbnesvangert seminar.

Central var Nykredits magtfulde frontfigur, Michael Rasmussen, som dengang agiterede for at sende Danmarks største realkreditkoncern på børsen.

Det nok vigtigste punkt på dagsordenen var derfor en tilkendegivende afstemning om, hvorvidt bestyrelsen ville bakke op.

Hvis Nykredit skulle sendes på børsen, ville det blive en af de største børsnoteringer i Europa det år.

Den ellers foreningsejede koncern havde godt halvandet år forinden annonceret, at man i jagten på ny kapital var nødsaget til at blive børsnoteret.

I tilfælde af endnu en finansiel krise ville ejeren Forenet Kredit ikke kunne gøre hverken fra eller til, og adgangen til aktiemarkedet var derfor helt afgørende.

Men bag de stort opslåede positive planer om en børsnotering gemte sig også en dårlig nyhed for koncernens kunder. Nykredit ville hæve priserne, og det sendte Nykredit ud i en regulær kundestorm.

Det var lykkedes koncernen at tirre sine kunder i en sådan grad, at Nykredit-ansatte i en periode ikke kunne cykle på arbejde i logoprydet tøj. På Facebook opstod en decideret protestgruppe med over 40.000 medlemmer, og Nykredits image røg i kulkælderen.

Allerforrest til at forsvare både prisstigninger og børsplaner stod Michael Rasmussen, der få år forinden var blevet udnævnt til øverste direktør, koncernchef, i Nykredit.

»Det var en nødvendig beslutning,« forklarede Nykredit-bossen til Berlingske under shitstormen i marts 2016.

Men godt et år senere blev et alternativ til en børsnotering født. Ved siden af topchefens brændende ønske om at sende Nykredit på børsen arbejdede ejeren på, hvad der blev kaldt plan B.

Et karikeret mundheld

I den finansielle sektor florerer et mundheld om Michael Rasmussen, som lyder noget i retning af:

Der findes tre slags mennesker. Der er dem, som ikke kan fordrage Michael Rasmussen. Der er dem, som er bange for ham. Og så er der Lasse Nyby.

Underforstået, at han er den eneste, der godt kan lide Michael Rasmussen.

Er du velbevandret i den finansielle sektor, trækker du muligvis lidt på smilebåndet nu. Men er du mere uvidende om, hvordan magten fordeler sig i sektoren, kræver mundheldet en forklaring på, hvem Lasse Nyby er.

Indtil for nylig var han administrerende direktør i den Aalborg-baserede bank Spar Nord.

Men i maj lykkedes Nykredit med en længe ventet overtagelse af Spar Nord, og Lasse Nyby vekslede sin stilling som topchef til titlen som næstformand i Nykredits bestyrelse.

»Spar Nords kultur minder meget om vores, og vi har haft et godt samarbejde med Lasse Nyby,« fortæller Merete Eldrup, bestyrelsesformand i Nykredit siden 2020.

Berlingske har interviewet Merete Eldrup for at tegne et portræt af Michael Rasmussen.

Med opkøbet af Spar Nord er Nykredit nu også ejer af landets tredjestørste bank. Lasse Nyby har offentligt udtalt, at Nykredit Bank bør have som målsætning at blive endnu større, større end Nordea i Danmark og dermed nummer to.

En målsætning, som har vakt harme i det danske banklandskab, og som for alvor cementerer, at Michael Rasmussen har haft en klar strategi. Over ti års skaktræk viser, at manden i spidsen for Nykredit længe har arbejdet på at opbygge et imperium.

Berlingske har talt med over 25 kilder. De færreste har ønsket at udtale sig til citat.

Måske fordi de ikke er Lasse Nyby.

Ét er dog sikkert.

Mens flere aktører i den finansielle sektor ikke ønsker at lægge sig ud med den mand, der i 12 år har stået i spidsen for landets største realkreditkoncern, så har alle kilderne imidlertid en ting til fælles.

De er fuldstændig enige om, at Michael Rasmussen er et af de dygtigste, mest flittige og strategisk tænkende mennesker, den danske finanssektor længe har set.

Hovedpersonen selv har ikke ønsket at medvirke i portrættet. Og Lasse Nyby ønsker ikke at kommentere branchens holdninger til hans relation til Michael Rasmussen.

En dræber af et tv-klip

Michael Rasmussen blev født i 1964. Han voksede op i Ringsted og gik på Haslev Gymnasium, inden han begyndte at læse økonomi på Københavns Universitet.

I 1990 var han færdiguddannet som cand.polit. og fik sit første job i det, der dengang hed Privatbanken. Dermed er Michael Rasmussen en af de første generationer af bankdirektører med en akademisk baggrund.

Privatbanken blev efter en række fusioner i 2000 til, hvad vi i dag kender som Nordea.

Michael Rasmussen er ikke bankdirektørens søn, der er blevet bankdirektør.

At begå sig på de bonede gulve er ikke noget, han har lært fra barnsben af, og måske er det derfor, han til tider fremstår kejtet, siger kilder til Berlingske.

Og brændt barn skyr ilden.

Fortællingen om et uheldigt klip, som rullede hen over fjernsynsskærmene, nogle år inden Michael Rasmussen blev topchef i Nykredit, bliver nævnt af flere.

Under et tv-interview med DR blev Michael Rasmussen spurgt, om han selv holdt for i forbindelse med store besparelser i Nordea.

Og i stedet for at svare gik Michael Rasmussen i stå.

»Øh, den tager vi om, det var en dræber,« fik han sagt efter en pause.

DR gentog spørgsmålet, men valgte alligevel at bringe det uheldige klip.

»Det var ødelæggende for Michael. Han mistede tilliden til pressen,« siger en kilde.

Kilder fortæller enstemmigt, at Michael Rasmussen er sit arbejde. Efter flere år i spidsen for Nykredit kan det være svært at skelne mellem, hvor Michael Rasmussen begynder, og Nykredit stopper.

Til gengæld er det de færreste, der har nogen som helst idé om, hvem der gemmer sig privat bag facaden af slips og jakkesæt. De fleste nævner, at han er gift, bor i Klampenborg og har to døtre. 

Han er et udpræget introvert menneske, der har lært at være ekstrovert, fordi hans stilling kræver det.

»Jeg har altid tænkt, at han må være drevet af noget særligt, hvis han hver evigt eneste dag, han står op, i bund og grund bliver tvunget til at lave noget, han ikke bryder sig om,« siger en kilde om, at Michael Rasmussen med sit topjob er en offentlig person.

»Michael er noget, man ikke ser. Nogle sider vil altid være ukendte.«

Hans formand Merete Eldrup beskriver ham således:

»Michael er enormt strategisk, men på samme tid godt nede i detaljerne. Han har en stor viden. Han har et kontrolgen, men det er ikke kontraproduktivt. Han giver plads og er god til at delegere.«

Perfekt undskyldning for egne ambitioner

Michael Rasmussen steg usædvanligt hurtigt i graderne i Nordea, og i 2011 blev han udnævnt til administrerende direktør i Nordea Danmark.

I knap to år stod han i spidsen for Nordens største bank i Danmark, før han i 2013 blev headhuntet til jobbet som koncernchef i Nykredit.

Det var særligt muligheden for at være ham med flest stjerner på skuldrene, som trak i Michael Rasmussen.

Journalister spekulerede over, hvad der ville komme til at ske med Nykredit under Michael Rasmussens ledelse. Fra manden selv lød det, at han ville følge den lagte strategi.

Men få måneder efter at han første gang satte sine ben i det daværende hovedkontor på Kalvebod Brygge i København, påbegyndte han sin første fyringsrunde.

300 mennesker skulle afskediges. Gruppen af mellemledere havde ifølge den nyudnævnte topchef vokset sig alt for stort. Nykredit skulle skæres til.

Flere af Berlingskes kilder fik tidligt efter hans ansættelse i Nykredit en fornemmelse af, at Michael Rasmussen havde et ønske om, at Nykredit skulle børsnoteres.

Få år efter kom nye kapitalkrav til de største finansielle institutioner, der gjorde det nødvendigt for Nykredit at blive børsnoteret og få adgang til de store private kapitalmarkeder.

»Michael Rasmussen var meget bekymret for kapitalkravene. Men det var også den perfekte undskyldning for hans personlige ambitioner,« siger en kilde.

Merete Eldrup, formand for Nykredit, sad også i bestyrelsen dengang. Hun kan ikke vurdere, om Michael Rasmussen personligt havde en ambition om en børsnotering.

»Jeg tror, at Michael hurtigt så, at vi havde et kapitalproblem i Nykredit, der skulle løses. Derfor arbejdede han på en børsnotering,« siger hun.

Men Nykredit endte aldrig på børsen. Og ifølge flere kilder kan koncernen takke særligt én person for dét.

Nykredit lider af posttraumatisk stress

Michael Rasmussen er langtfra den fødte kommunikatør, siger kilder.

Men Nykredits kommunikationsafdeling har med tiden også skabt et kommunikationsmæssigt Fort Knox, der virker mere som et professionelt bureau end den samfundsaktør, man bryster sig af at være.

Blandt kilderne er der delte meninger om, hvor meget af Michael Rasmussens manglende kommunikation, der skyldes hans væsen og mistilliden til journalister, og hvor meget der skyldes kommunikationsafdelingens ønske om at skærme Nykredit fra kritik.

Blot kan man konstatere, at Nykredit og Michael Rasmussen kommunikerer langt mindre med offentligheden end andre topchefer i finansielle virksomheder af den størrelse.

En kilde nævner, at organisationen lider af en art posttraumatisk stress efter bidragsstormen, hvor kunder rasede, og pressen kastede sig kritisk over koncernen.

Senest har Nykredit på særligt et område forholdt sig særdeles formelt. En sag om brud på hvidvaskreglerne i Nordea i Danmark, som i maj begyndte i Københavns Byret.

Nordea i Danmark er tiltalt for brud på hvidvaskloven mellem 2012 og 2015, og i dele af den periode stod netop Michael Rasmussen i spidsen for banken.

Ingen personer har nogensinde været sigtet i sagen, ej heller Michael Rasmussen.

Men den eneste kommentar, der er sluppet ud om retssagen fra Nykredit, er, at Michael Rasmussen aldrig er blevet personligt kontaktet af myndighederne. Han skal heller ikke vidne i retssagen, der kører frem til sommeren 2026.

Du kommer aldrig tæt på mennesket

Michael Rasmussen bliver omtalt som konfliktsky. I det åbne rum, ansigt til ansigt, har han svært ved konfrontationer. Han kigger sjældent folk i øjnene.

Men bag det konfliktsky gemmer sig et temperament, som særligt kommer til udtryk, hvis man bryder loyaliteten.

Michael Rasmussen sætter sit hold. Han er god til det, siger flere, han hyrer folk med kompetencer, han ikke har selv. Det er en styrke. Se blot på hans direktion.

Blandt andet er koncerndirektørerne David Hellemann og Anders Jensen headhuntet fra Nordea, hvor han også selv kom fra.

Han samler på dygtige mennesker, men hans private natur betyder, at han altid holder folk ud i strakt arm.

»Jeg vil vove den påstand, at ingen er tæt på Michael ud over hans kone. Selv dem, der ser ham hver dag og arbejder tæt sammen med ham, kommer aldrig tæt på mennesket Michael,« siger en kilde.

Bagsiden af, at han sætter sit hold, er, at han har svært ved at acceptere, når folk vælger at forlade det igen. Han husker som en elefant.

Michael Rasmussen er ikke en mand, man lægger sig ud med, forstår man på kilderne. Alligevel fremhæver nogle, at de egentligt godt kan lide ham.

Et forbandet nødvendighedsægteskab

En stor del af Nykredits succes skal findes i en strategi, som Michael Rasmussen lagde få år efter sin tiltrædelse.

»Det er i Michael Rasmussens regeringstid, at strategien 'Winning the Double' blev udviklet, og hvis man kigger på resultatudviklingen siden 2014 også dygtigt eksekveret på,« lyder det fra Lasse Nyby, næstformand i Nykredit.

Nykredit spiller for at vinde på to heste. Sin egen og den, Nykredit har gennem sit ejerskab af Totalkredit. Nykredit samarbejder nemlig med en lang række lokale banker og pengeinstitutter, som formidler boliglån via Totalkredit.

Samarbejdet har dog udviklet sig til, hvad nogen i dag kalder et nødvendighedsægteskab.

I mange år har Nykredit været dybt afhængig af Totalkredit-bankerne til at distribuere sine boliglån til kunderne rundt om i landet. En afhængighed, som har naget Michael Rasmussen, mener kilder, Berlingske har talt med.

Men Totalkredit-bankerne er på den anden side også meget afhængige af Nykredit. Det skyldes blandt andet et koncept kaldet Kundekroner, som er udviklet til dels i Michael Rasmussens hjerne.

På grund af Kundekroner er Totalkredit flere gange blevet kåret til det billigste boliglån.

Derudover har den oprindelige samarbejdsaftale mellem Nykredit og Totalkredit-bankerne betydet, at bankerne får en løbende provision på formidlingen af boliglån i hele lånets løbetid.

En provision, som for bankerne har været en betydelig del af deres samlede indtægter.

Men aftalen betød også, at skulle en bank vælge at forlade Totalkredit-samarbejdet, ville den miste alle fremtidige indtægter på de lån, som den allerede havde formidlet via samarbejdet.

Af samme grund tog konkurrencemyndighederne for over fire år siden en sag op for at undersøge, om Nykredit misbrugte sin dominerende stilling på markedet. Sagen endte sidste år uden en reel afgørelse, fordi Nykredit i stedet gav tilsagn om at løsne grebet i aftalen.

Blandt andet ved at bankerne fremover kan træde ud af samarbejdet uden de store økonomiske konsekvenser.

Det har dog aldrig været en drøm for Nykredit alene at levere produkter til lokale banker. Derfor har der længe været planer om at købe en bank for at få bredere adgang til de danske bankkunder.

»Jeg afslører ingen stor hemmelighed ved at sige, at tanken om at købe Spar Nord ikke er født i forgårs – og heller ikke dagen før i forgårs,« som en kilde siger.

Merete Eldrup bekræfter, at der på den ene side altid har været en overvejelse om at købe en bank, men at man i september sidste år konkret tog første skridt til at lægge et købstilbud på banken.

Med opkøbet får Nykredit-koncernen også den tredjestørste bank i Danmark.

Timingen for opkøbet er ifølge en kilde et udtryk for, at Michael Rasmussen er dygtig til at se igennem kortsigtet støj. Han har tålmodigheden til at vente på, at hans planer krystalliserer sig.

Et opkøb, som krævede de rette betingelser, og som har været timet til perfektion.

Én særlig kvinde var helt afgørende

Umiddelbart så det ud, som om Nykredit i efteråret 2017 var på vej mod en børsnotering.

Størstedelen af Nykredits bestyrelse havde på det skæbnesvangre bestyrelsesseminar i september tilkendegivet, at de ønskede at børsnotere Nykredit.

Men Nykredits ejer Forenet Kredit havde sideløbende arbejdet på, hvad der blev kaldt plan B. Foråret forinden havde pensionsselskabet PFA henvendt sig til foreningen med et godt tilbud.

PFA var villig til at købe en del af ejerens aktieandel i Nykredit i et konsortium sammen med fire andre pensionskasser.

For begge parter var det et interessant tilbud. For pensionskasserne var der udsigt til et stabilt årligt afkast, mens Forenet Kredit havde en interesse i at holde Nykredit på danske hænder.

Frygten var, at udenlandske ejere ville finde det alt for billigt at låne til bolig i Danmark og derfor sætte priserne mere op, hvis Nykredit blev børsnoteret.

Derfor mener flere kilder også, at havde det ikke været for Nina Smith, der dengang var formand for Forenet Kredit og næstformand i Nykredits bestyrelse, var Nykredit endt på børsen.

I stedet takkede Forenet Kredit ja til tilbuddet fra PFA. Resten er historie.

Nina Smith, der er professor ved Københavns Universitet, har ikke ønsket at kommentere oplysningerne.

Merete Eldrup fortæller, at hun selv var en af dem i bestyrelsen i Nykredit, der i begyndelsen hældte mod en børsnotering.

»Men vi landede på en løsning, som passer rigtig godt til Nykredit. Vi har en demokratisk ejer og et bagland, vi skal stå til ansvar for, men også nogle ejere, som kræver et markedskonformt afkast,« siger Merete Eldrup.

Ifølge Michael Demsitz, der er formand for Forenet Kredit og i flere år har siddet i Nykredits bestyrelse, har Michael Rasmussen taget foreningsejerskabet til sig og bruger det aktivt i konkurrencen med de største børsnoterede virksomheder.

»Regnskaberne taler for sig selv, og vi må bare konstatere, at det virker. Michael er dygtig til at drive bank og er strategisk stærk,« udtaler han.

Siden 2014 er Nykredits årsresultat vokset fra knap 600 millioner kroner til 11,7 milliarder kroner i 2024.

Her hersker han med ubegrænset magt

Udtrykket voksenskældud er et, flere af Berlingskes kilder benytter sig af til at beskrive, hvordan Michael Rasmussen til tider giver udtryk for sin frustration med de mange bank- og sparekassedirektører i Totalkredit-samarbejdet.

Ifølge flere kilder er Michael Rasmussen ikke bleg for at udtrykke sine meninger som skideballer, hvis nogle af direktørerne efter hans opfattelse har brudt den loyalitet, der bør være i samarbejdet mellem dem og Nykredit.

Den verbale afklapsning kan ske med en opringning.

»Blandt de lokale pengeinstitutter hersker Michael Rasmussen med nærmest ubegrænset magt,« siger en kilde.

Også på papiret er Michael Rasmussen en magtfuld mand.

Zetland har sammen med de tre forskere Sarah Steinitz, sociolog ved Københavns Universitet, Christoph Ellersgaard, lektor på Copenhagen Business School og Anton Grau, sociolog og lektor ved Roskilde Universitet kortlagt den danske magtelite – de 400 mest magtfulde mennesker i Danmark qua deres netværk.

Michael Rasmussen ligger på plads nummer 53, seks pladser over statsminister Mette Frederiksen (S).

Hans netværk rækker langt ud over den finansielle sektor. I den overraskende ende kan nævnes, at han er en del af Mars og Merkur, som er et netværk for repræsentanter fra forsvaret og erhvervslivet.

Han sidder i VL-gruppe 46, en af de tungeste grupper, med blandt andre Ester Baiget Arnau, topchef i Novozymes, Henrik Andersen, Vestas topchef, Jens Bjørn Andersen, tidligere topchef i DSV, Pandoras topchef, Alexander Lacik og Lars Sandahl Sørensen fra Dansk Industri.

Michael Rasmussen er en stolt mand, og så har han tendens til at bære nag.

Kilder, Berlingske har talt med, har oplevet, at Michael Rasmussen af den ene eller anden årsag har lagt dem på is. Stoppet med at tage kontakt i en periode eller helt undgået at tale med dem.

Merete Eldrup har aldrig hørt om, at Michael Rasmussen uddeler verbale skideballer i finanssektoren. Det er af gode grunde ikke noget, hun som hans chef personligt har oplevet, konstaterer hun.

»Det kan sagtens være, at Michael er ærekær. Det kan være bagsiden af en mønt, men forsiden er så, at han ikke er ligeglad med at gøre tingene ordentligt,« siger hun.

Spændt afventes hans næste træk

I Nykredit talte man allerede tidligt efter Michael Rasmussens ankomst om, at der kunne komme et punkt, hvor det kunne lade sig gøre at købe en bank.

»Tanken var, at Nykredit skulle have så stærk en overhånd, at alternativet for partnerne i Totalkredit-samarbejdet var så ringe, at selvom de ville blive sure, så var sandsynligheden for, at de søgte andre samarbejdspartnere end Nykredit minimal,« siger en kilde.

»De betingelser er til stede i dag.«

I mange år har Totalkredit-bankerne ejet kunderelationen og dermed haft et fast greb om både Michael Rasmussen og Nykredit.

Men Nykredit selv har stille og roligt gennem årene fået en stærkere position på markedet.

Og magtbalancen mellem de mange lokale bank- og sparekassedirektører og Nykredit er tippet gevaldigt til Michael Rasmussens side efter Spar Nord-opkøbet.

Også af den grund er lokalbankerne rundt om i landet ved at være godt trætte af Michael Rasmussen og Nykredit.

Gert Jonassen, der i mange år var topchef i Arbejdernes Landsbank, mener, at det er naturligt, at der sker en udvikling i Totalkredit-samarbejdet, som også hans tidligere arbejdsgiver er en del af.

»Jeg forstår udmærket Michaels rejse med at udvikle Nykredit. Jeg ville nok have gjort det samme, når nu realkreditaftalen blev åbnet op. Det er der måske få af de andre Totalkredit-banker, der vil sige, fordi man mener, at han bryder med en holdånd,« siger Gert Jonassen med henvisning til Nykredits tilsagn om mere konkurrence på realkreditmarkedet.

De færreste af de kilder, Berlingske har talt med, forventer dog, at det sidste skaktræk er taget for Michael Rasmussen og Nykredit. Spar Nord-opkøbet var forventet.

Mere interessant er det, hvad der sker bagefter. Hvilken bank bliver den næste?

Spørger man Nykredit-formanden Merete Eldrup, er der umiddelbart hverken en plan A, B, C eller D, der venter forude på at blive eksekveret.

»Vi fokuserer på at få det bedste ud af købet af Spar Nord. Jeg kan selvfølgelig ikke love noget som helst, men opkøbet er ikke første led i en større anlagt plan,« siger hun.

En udtalelse, der umiddelbart er svær helt at tro på ved enden af dette portræt.

Michael Rasmussen er ved at bygge et imperium, et eftermæle, som de fleste i magteliten ville være stolte af at have sit navn på.

Han er en mesterlig strateg, og hvem ved, hvad hans næste træk er. Det ved kun Michael Rasmussen selv.

I Storbritannien lukker de ikoniske pubber på stribe, og den traditionsrige pubkultur frygtes at være ved at dø.

Det er dog ikke, fordi briterne søger væk fra de lokale vandhuller. Det er den britiske regering, der med en række love og tiltag kvæler pubberne, som lukker i hundredvis.

Sådan lyder kritikken fra The British Beer and Pub Association (BBPA), som repræsenterer mere end 20.000 ud af de over 40.000 pubber i Storbritannien.

For det seneste år har 350 pubber måttet dreje nøglen om. Næste år forventes det tal at stige til 378 og betyder, at næsten 6.000 job forsvinder. Siden årtusindskiftet er over 15.000 pubber lukket. 

Det skriver The Guardian. Hvis man tager højde for befolkningsforskellen, ville det svare til, at 1.500 værtshuse lukkede i Danmark.

Brancheorganisationen advarer derfor nu de britiske politikere om udviklingen, som BBPA mener, at den siddende regering, med Keir Starmer i spidsen, bærer skylden for.

Særligt en omdiskuteret erhvervskat, der betyder, at pubberne beskattes af de ofte mondæne ejendomme, de ligger i, betyder, at manges udgifter er steget så voldsomt, at indtægterne ikke kan følge med.

Også en stigning i den britiske mindsteløn, samt øgede ølafgifter og moms, udfordrer pubbernes indtjening, skriver mediet.

Ifølge BBPA betyder momsen og ølafgiften, at hver gang en kunde bruger fire pund på øl, ryger et pund i statskassen. Herefter skal pubberne vel at mærke betale de stigende ejendomsskatter og have deres udgifter til højere lønninger dækket.

Og det pres får pubberne til at lukke.

»For mange er det umuligt at få overskud, hvilket alt for ofte fører til, at pubber slukker lyset for sidste gang,« siger Emma McClarkin, der er administrerende direktør for BBPA.

»Vi ved, at regeringen anerkender pubbernes økonomiske og sociale værdi, og vi beder ikke om særbehandling,« tilføjer hun.

Et tab for den mentale sundhed

Netop pubkulturen, hvor beværtningerne agerer samlingspunkt og har stor social betydning, er dermed under pres.

Lukningerne trækker derfor overskrifter i en række britiske medier. Herunder The Daily Mail.

Her langer den konservative kommentator Tom Utley kraftigt ud efter den britiske regering, som ifølge ham, »påfører maksimal skade på en elsket britisk institution«. Det skal dog tilføjes, at de konservative har haft regeringsmagten i 14 af de 25 år, hvor de mange pubber er lukket. 

Selvom en talsmand for det britiske finansministerium påpeger, at regeringen »kender den vitale betydning af pubber for lokale samfund og økonomien«, mener Tom Utley, at den har en mærkelig måde at vise dette på.

Dels på grund af de høje afgifter, som påføres pubberne, men også fordi skatteindtægterne ifølge regeringen skal bruges til at finansiere en udbygning af landets sundhedsvæsen – NHS – der har været ramt af skandaler om spild og af kritik for at være bureaukratisk og give briterne dårlig behandling.

Her anfører skribenten, at han vil foretrække, at pubberne bestod, da de gavner samfundet mere end det udskældte sundhedssystem.

»Hvad angår mig, har jeg ikke længere det mindste ønske om at redde NHS i dets nuværende ureformerede tilstand. Men for vores mentale sundheds skyld, lad vores pubber være i fred!« lyder det.

I Danmark lukker værtshuse

Ifølge TV 2 ses samme tendens, når det kommer til de danske, brune bodegaer, der særligt lukker i provinsen.

»Der er sket noget med værtshuskulturen, de dør simpelthen ud. Der bliver færre, der går der, og de unge kommer der ikke ofte nok,« har Jesper Bo Jensen, der er fremtidsforsker hos Center for Fremtidsforskning, sagt til mediet.

Også i hovedstaden lukker værtshusene. I 1980erne var der flere end 1.000 værtshuse i København og på Frederiksberg. Det tal var i 2021 faldet til 220 værtshuse, som blev portrætteret i bogen »Stamsteder«.

På blot fire år er 23 af de tilbageværende 220 omtalte værtshuse lukket.

Spøger man Peter Buch Hansen, der er medforfatter til bogen, mener han, at »det er vores kulturarv i Danmark, som langsomt forsvinder«, som han formulerer det over for TV 2.

Jamie Dimon har i snart 20 år stået i spidsen for en af de største amerikanske banker, JPMorgan Chase, og når han taler, bliver der ofte lyttet.

Senest har han under et besøg i den irske hovedstad, Dublin, talt i formanende toner til de europæiske ledere, fordi han ser Europa miste konkurrencekraft og økonomisk betydning.

I talen advarede han ifølge den britiske avis Financial Times de europæiske ledere om, at de har et konkurrenceproblem, og at de er ved at tabe i kapløbet mod de økonomiske stormagter USA og Kina.

Han pegede på, at Europas samlede BNP på 10-15 år er faldet fra at udgøre 90 procent af det amerikanske BNP til nu kun at udgøre 65 procent. 

»Det er ikke godt. I taber,« sagde Dimon torsdag under et arrangement i Dublin, som det irske udenrigsministerium stod bag. 

Set med Jamie Dimons øjne halter de europæiske virksomheder efter på det globale marked.

Han pegede på, at de amerikanske virksomheder er store og succesfulde, men at det i mindre og mindre grad er tilfældet for de europæiske virksomheder.

Skærper tonen

Financial Times konstaterer, at den amerikanske bankboss dermed har skærpet tonen og sit budskab siden april, hvor han på bankens årlige generalforsamling konstaterede, at Europa har nogle alvorlige problemer, der skal fikses, og opfordrede til økonomiske reformer, så økonomierne kan vokse.

Debatten om den svækkede europæiske konkurrencekraft blev for alvor sat på dagsordenen, da den tidligere chef for den europæiske centralbank, Mario Draghi, i efteråret i en opsigtsvækkende rapport satte fingeren på Europas ømme punkt.

Mario Draghi advarede om, at Europas konkurrenceevne er ved at sande til i bøvl og bureaukrati, samtidig med at europæiske virksomheder er under pres fra kinesiske konkurrenter, og Europas position på markedet for avancerede teknologier er aftagende.

Dimon skosede i sin tale også de finansielle markeder for at være blevet for afslappede i forhold til den amerikanske præsident, Donald Trumps, gentagne trusler om at indføre told på udenlandske varer.

Aktiekurserne slår igen rekord efter rekord.

Trump har senest truet med 50 procent told på kobber og 200 procent told på medicinalindustrien samt afgifter målrettet lande som Japan og Sydkorea.

Mette Kaagaards hverdag er blevet betydeligt sværere.

Europas tillid til de amerikanske techgiganter er på kort tid havnet på et smalt sted. Og som topchef for Microsoft i Danmark er hun særligt eksponeret.

Under en branchefest som Folkemødet på Bornholm – hvor Berlingske interviewer hende – er sympatien også til at føle.

Spørger folk, om du har fået det sværere?

»Ja, det gør de da. Der er rigtig mange, der kommer og giver mig en krammer. Og det er da også blevet sværere,« indrømmer hun under en parasol hos revisionshuset Grant Thornton, hvor der er søgt tilflugt fra solen over Allinge.

»For mig, der lidt er havnet i orkanens øje, er det jo en dialog, jeg bruger meget mere tid på end for et halvt år siden.«

Dialogen, hun henviser til, handler netop om den tillidskrise mellem USA og Europa, der er eskaleret siden Donald Trumps indsættelse.

»Det fylder mere, men det bliver det jo også nødt til at gøre,« siger Mette Kaagaard.

Tiden for den politiske topchef

Mette Kaagaard har været landechef for Microsoft i Danmark og Island siden januar 2023. 

Forinden arbejdede hun i godt to årtier med teknologi og digitalisering i diverse chefstillinger hos blandt andet Deloitte og KMD.

Og som hun ser det, har topchefens rolle ændret sig – særligt i de seneste år.

»At være topchef er blevet en mere politisk opgave, end det har været tidligere. Der er mange ting, man forventes at have en holdning til. Og det er nok på det seneste blevet accelereret med det skift, der har været i USA.«

Det er dog »naturligt«, at samfundet har forventninger til virksomhederne, der rækker ud over det kommercielle, siger Mette Kaagaard.

Og når konflikterne spidser til og bekymringerne fra befolkningen, politikerne og samfundene som helhed vokser, stiller det øgede krav.

Men hvordan overbeviser hun skeptikerne om, at Microsoft er til at stole på?

»Jeg synes jo også, at Europa skal kunne mere selv«

I 2018 blev den amerikanske Cloud Act vedtaget.

Loven åbnede for, at myndighederne kan få adgang til data opbevaret i skyen (altså på internetbaserede drev) hos amerikanske virksomheder.

I yderste konsekvens betyder det, at mastodonter som Google, Apple eller Microsoft i visse tilfælde kan blive pålagt at give myndigheder som CIA, FBI eller NSA adgang til data.

Microsoft siger selv, at de kun udleverer data til myndighederne, når de juridisk er forpligtet til det – for eksempel hvis der ligger en dommerkendelse.

Men efter at Donald Trump atter indtog det ovale kontor og startede konflikter til højre og venstre, er frygten for den slags scenarier måske blevet mere potent.

I hvert fald har en ny erkendelse fra europæisk hold indfundet sig.

For nylig sagde digitaliseringsminister Caroline Stage Olsen (M) under en stor høring om Danmarks digitale suverænitet, at Danmark og Europa er »alt for afhængige af en lille håndfuld globale techgiganter«.

Bekymringen findes også langt nede i systemet.

Som Berlingske skrev i juni, er 21 danske kommuner for eksempel gået sammen om at udfase al Microsoft- og Google-software fra skolerne på blot to år.

Mette Kaagaard, forstår du den bekymring, der er opstået?

»Ja,« siger hun.

»Jeg synes jo også, at Europa skal kunne mere selv.«

Kræver store investeringer i Europa

Hvordan skaber man tillid til den lokale skoleleder, der ikke stoler på Microsoft?

»Vi skal være tæt på kunderne og forklare, hvad en europæisk cloud betyder, hvad danske datacentre betyder for danskerne, og hvad det betyder, når vores europæiske partnere kan kryptere og holde data på en måde, så Microsoft slet ikke kan tilgå det,« siger hun.

Hvis det ikke virker, hvis mavefornemmelsen stadig er skæv, er svaret dialog, dialog, og mere dialog.

Mette Kaagaard påpeger, at EU også, set fra et konkurrencesynspunkt, er nødt til at kunne mere selv, når det kommer til digital infrastruktur.

»Det er helt reelt og noget, Draghi-rapporten også sagde.«

Særligt påpeger hun, at Europa nu har mulighed for at indhente noget af det tabte terræn i teknologiræset over for USA, når det kommer til kunstig intelligens, hvor fremtidens værktøjer stadig i høj grad mangler at blive udviklet.

»Microsoft vil gerne bygge fremtidens digitale  infrastrukturløsninger inden for kunstig intelligens – også med afsæt i Europa.«

Microsoft har det seneste halvandet år investeret 20 milliarder dollar i europæiske datacentre.

Det er en massiv investering, der ikke bare kan pakkes sammen og flyttes. Og det sender ifølge Mette Kaagaard et klart signal: Microsoft satser på Europa under europæiske forudsætninger.

»Det har været et stort skridt for os, men det er nødvendigt for at skabe tillid,« siger Mette Kaagaard, der forventer, at samtalen om europæisk datasuverænitet suverænt bliver den, hun kommer til at bruge mest tid på i de kommende år.

Én ting er, at Mette Kaagaards arbejde over for kunderne har ændret sig i lyset af de nye transatlantiske vinde.

Men også indadtil, over for medarbejderne i Microsoft, har hun fået mere at se til.

Flere spørgsmål – samme svar

Særligt samtalen om diversitet i erhvervslivet har fyldt meget i en årrække, hvor såkaldte DEI-politikker – diversitetsfremmende tiltag – blev lovprist som et centralt og nødvendigt rekrutteringsværktøj.

Specielt vigtig har emnet virket for talenter i de yngre generationer, som Mette Kaagaard i foråret 2024 i Berlingske beskrev som en flok, der stiller øgede krav til alle hjørner af de virksomheder, de arbejder i.

Men siden indsættelsen har Donald Trump blæst til kamp mod DEI-politikkerne, som han finder diskriminerende. Blandt andet gennem dekreter, der ulovliggør kønskvoter og anden målrettet jagt på diversitet.

En kampagne, der også har efterladt store dele af dansk erhvervsliv med forretninger i USA en smule perplekse.

Men det er ikke tilfældet hos Microsoft i Danmark, siger Mette Kaagaard.

»Værdierne i Microsoft er de samme som for et halvt år siden. Der har heldigvis ikke været en ændring i, hvordan jeg har kunnet drive ledelse i Danmark,« siger hun.

Fordi det foregår under dansk lov?

»Og fordi Microsoft står på sine værdier. Diversitet og inklusion har i rigtig mange år været vigtig for, at vi kan rekruttere de dygtigste medarbejdere.«

Men selvom Mette Kaagaards mandat ikke har ændret sig, har der været bekymring blandt medarbejderne.

»Dem har jeg så kunnet forklare, at vi fortsætter som hidtil. Derfor deltager vi også stadig i priden, og vi har lige lavet et internt bibliotek om diversitet og inklusion – bare for at nævne nogle eksempler.«

Så selvom Mette Kaagaard på mange måder oplever, at hendes job er blevet sværere som dansk landechef i en amerikansk gigant, er Donald Trumps kulturkrig ikke en af grundene.

»Jeg synes ikke, at dét er svært. Men Microsoft er jo heller ikke det samme som den amerikanske regering,« siger hun.

»Vi stod ikke på første række under indsættelsen.«

På det yderste af Nordhavn i København står et bombastisk sølvtårn og glitrer i solens skær. »Spidsen« kaldes prestigebyggeriet, hvor den grønne kapitalforvalter Copenhagen Infrastructure Partners (CIP) har hjemme.

240 milliarder kroner har kapitalforvalteren rejst på kun 13 år. Pengene kommer fra investorer over hele verden, og selskabet har cementeret sig selv som en af Danmarks absolut største erhvervssucceser i mange år.

Den grønne omstilling er deres allerhelligste formål, og med projekter over hele verden – og konstant flere på vej – stormer CIP frem på den globale scene.

Men bag den gyldne mission og de lige så forgyldte øverste ejere og ledere i forretningen gemmer der sig en historie om et arbejdsmiljø og en ledelsesstil, der ifølge flere tidligere og nuværende ansatte er præget af frygt, stress og et knusende pres, der kan knække selv de mest hårdføre.

Problemerne med arbejdsmiljøet hos CIP har man lagt mærke til i den store fagforening Djøf.

»Når vi går tre år tilbage, kan vi se, at henvendelser fra medlemmer hos CIP skiller sig ud med en overrepræsentation af henvendelser om stress og psykisk arbejdsmiljø i forhold til, hvad vi normalt ser,« fortæller rådgivningschef Mette Knudsen.

Hun vil ikke uddybe, hvor mange eller hvilke henvendelser de har fået fra medlemmer i CIP på grund af tavshedspligt og GDPR-lovgivningen.

»Men tallene indikerer, at der er – eller har været – udfordringer på arbejdspladsen,« siger Mette Knudsen fra Djøf.

Berlingske har været i kontakt med 25 nuværende og tidligere ansatte i den danske del af CIP, der uafhængigt af hinanden og på tværs af stillinger i organisationen fortæller om massive problemer med arbejdsmiljøet.

Mange af kilderne fortæller, at problemerne med arbejdsmiljøet har stået på i mange år og har udspillet sig i flere forskellige afdelinger med flere forskellige chefer.

Gennemgående for fortællingerne er også, at CIP er et sted, der pynter på cv’et, og langt de fleste har oplevet, at deres ansættelser har åbnet tunge, karrieremæssige døre for dem.

De vidste godt, at arbejdsbyrden ikke er for sarte sjæle. Alligevel har virkeligheden for mange overgået deres fantasier med længder.

Prestige med en høj pris

De nuværende og tidligere ansatte ønsker alle at optræde anonymt i artiklen. De frygter, at det kan have betydning for deres fremtidige karriere, hvis de står frem med navn.

Berlingske er bekendt med alle kildernes identiteter og stillinger i CIP. I artiklen vil dem, der udtaler sig med citater, fremgå med dæknavne.

Nogle går så langt som til at kalde arbejdsmiljøet »væmmeligt« og »giftigt« og har haft brug for psykologhjælp eller fået stress.

Tidligere medarbejdere fortæller derudover om at blive udskammet for ikke at have den »rigtige« uddannelse, om at bryde ud i gråd på grund af pres, blive nedgjort som følge af at have spurgt om hjælp, om råben fra chefer under møder og om at skulle være tilgængelig for sit arbejde i alle døgnets timer.

En tidligere ansat, Dorte, kalder ligefrem CIP et sted, »der gør ansatte syge«.

»Jeg har været i dansk erhvervsliv i mange år efterhånden og ved, at det arbejdsmiljø, CIP havde, da jeg var der, er et miljø, der gør folk syge,« siger hun.

En anden, Torben, forklarer, hvordan arbejdspresset i CIP var altomsluttende.

»Det var en følelse af altid at være bagud, selvom jeg arbejdede minimum 70 timer om ugen. Jeg er vant til et højt arbejdspres, men det er særligt slemt i CIP,« siger han.

Lars føler stadig ubehag, når han tænker på sin tid i CIP.

»Jeg får stadig kropslige reaktioner, når jeg kører med S-toget gennem Nordhavn og kan se sølvtårnet,« siger han.

En nuværende ansat – vi kalder hende Trine – fortæller, at hun udelukkende arbejder i CIP for den status, det giver på cv’et. Netop på grund af mængden af arbejde.

»Det er i hvert fald ikke et sted, jeg skal arbejde, hvis jeg vil have børn,« understreger hun.

Jakob, en anden tidligere ansat, fortæller, hvordan presset gennemsyrede kontoret.

»Jeg er på ingen måde vant til kun at arbejde 40 timer, tværtimod, men presset var simpelthen så højt, at det drev ned ad væggene,« siger han.

Vælter sig i milliarder

Ved roret af CIP-skibet sidder et firkløver – bedst kendt som »guldfuglene« – der udadtil har helt styr på retningen.

Der er én vej, og det er fremad.

I dag har CIP over 500 medarbejdere i Danmark og 2.300 i alt på verdensplan. Selskabet sikrede ved seneste regnskab et nettooverskud på 683 millioner kroner.

Heraf blev der udbetalt et klækkeligt udbytte på 370 millioner kroner til CIPs holdingselskab. Senest har CIP rejst 90 milliarder kroner til en ny megafond.

Ejerne af holdingselskabet er primært de fire seniorpartnere Jakob Baruël Poulsen, Torsten Lodberg Smed, Christina Grumstrup Sørensen, Christian Skakkebæk og vindmøllegiganten Vestas.

For at forstå grundkernen i CIP skal man først og fremmest forstå, hvad CIP og deres stiftere kommer fra. De har tidligere i DONG været centrum for et stort slagsmål om, hvor meget man kan tillade sig at kræve for at nå til tops.

Forinden milliardforretningen skulle de fire »guldfugle« derfor rejse sig af asken fra en af de største og mest omtalte danske erhvervsskandaler i nyere tid.

Da guldfuglene fik vinger

I 2012 fik bestyrelsen i energiselskabet DONG – der i dag er omdøbt til Ørsted – kendskab til nogle højst usædvanlige lønforhold, der var blevet tildelt fire nøglemedarbejdere:

Jakob Baruël Poulsen, Torsten Lodberg Smed, Christina Grumstrup Sørensen og Christian Skakkebæk.

I et forsøg på at fastholde blandt andre økonomen Jakob Baruël Poulsen fik han mulighed for at tage op mod 20 millioner kroner med sig, hvis han en dag forlod selskabet. Også hvis han selv sagde op.

Daværende administrerende direktør, Anders Eldrup, havde ifølge bestyrelsen »forgyldt« de fire med så eksorbitant høje lønninger og lukrative forhold, at bestyrelsen mistede tilliden til ham.

Eldrup forklarede senere i Børsen, at han var gået ud over, hvad han selv brød sig om, i forsøget på at fastholde de fire medarbejdere.

Da skandalen ramlede, kostede den ikke kun Anders Eldrup jobbet. Den tvang også de fire »guldfugle« – som de blev døbt af Børsen – til at kigge sig om efter et nyt sted at udleve deres drømme.

CIP blev født, og siden har øgenavnet »guldfuglene« hængt ved.

Fugl Fønix

På få år er én fond blevet til 13 og 7,5 milliarder kroner til over 240 milliarder.

På trods af tempoet og succesen har kun meget få journalister fået lov at komme helt ind hos CIP og deres seniorpartnere. 2022 blev dog en undtagelse.

I forbindelse med et større portræt i Berlingske blev Jakob Baruël Poulsen spurgt ind til, at det ikke virkede, som om han havde gået ret meget op i at være vellidt i DONG.

Flere kritiske røster fortalte, at medarbejdere under Baruël Poulsen blev »pisket gennem en kynisk arbejdsmølle, hvor det aldrig var godt nok«.

Spørgsmålet var derfor, om det havde ændret sig i CIP.

»Jeg øver mig i hvert fald på det. Om jeg er succesfuld med det, vil jeg lade andre vurdere. Men jeg har forsøgt mig med det, ikke? Én ting, jeg er glad for, er, at rigtig mange, som har arbejdet for mig og os før, gerne ville arbejde for mig og os igen i CIP. Derfor tror jeg jo, at mange synes, at de har fået noget ud af det,« sagde han dengang.

Wall Street i Nordhavn – CIP overalt

Gennemgående for beskrivelserne af arbejdsmiljøet i CIP er sammenligningen med 1980ernes såkaldte investment banking-miljø på Wall Street i New York og i London.

Mange af de medarbejdere, Berlingske har været i kontakt med, beskriver deres arbejde hos CIP på samme måde, som sølvtårnet beskrives af bygherren bag: »Ingen over, ingen ved siden af.«

Man må forstå, at det ikke er enhver, der overhovedet når så langt som til at blive ansat i den grønne energigigant, hvis ambitioner ikke skjules for nogen – hverken medierne eller de ansatte.

Derfor har det for flere af de ansatte, Berlingske har talt med, været vigtigt at understrege, at de kommer fra stillinger, hvor forventningerne ikke er for sarte sjæle, og arbejdstiden bestemt ikke er mellem klokken otte og 16.

En tidligere ansat – vi kalder ham Jens – fortæller, at han sagde op, fordi han ikke kunne se, hvordan han skulle kunne stifte familie med det arbejdspres, han var under.

»Jeg er vant til at arbejde meget fra tidligere high performance-job, men det her var af en anden kaliber,« fortæller han og uddyber, hvordan han oplevede det:

»Ledelsen sagde, at det ikke blev forventet, at man arbejdede så sent, men det er klart, at når du får stukket en 80 siders rapport i hånden klokken 17 og bliver bedt om at have den nærlæst og lavet en præsentation til den næste dag, kan du jo ikke gå hjem.«

Når der tales om high performance-stillinger eller organisationer, refereres der til steder, hvor der forventes ekstraordinære resultater. Ofte kræves der en høj grad af engagement, ekspertise og søgen efter optimering og forbedring.

»Jeg har været vant til meget pres, men det var ekstraordinært giftigt her,« fortæller en anden, Sanne.

En tidligere studentermedhjælper, Kasper, fortæller, at han arbejdede over 50 timer om ugen i gennemsnit ved siden af sit studie.

»Man går ikke fra job, før man er færdig, og hele grundfølelsen af at arbejde i CIP er, at du aldrig bliver helt færdig – så får du bare noget mere,« forklarer han.

Mange vil måske spørge sig selv, hvorfor man ikke »bare« siger fra over for et sådant pres. Det tyder dog på, at det er sværere end som så.

Atmosfære af »frygt«

Flere kilder beskriver, at der i CIP hersker en stemning af ærefrygt, der siver ned gennem organisationen og får mange til at tie stille om problemerne.

En tidligere ansat, Lars, ser ligefrem omgangstonen som en form for strategi for at holde de høje standarder i hævd.

»Det var normalt at blive udstillet af cheferne i plenum, men der er også en atmosfære af frygt, så ingen turde tale om det,« siger han.

Samme opfattelse har den tidligere studentermedhjælper Kasper.

»Ydmygelser i åbent forum eller en meget hård tone blev brugt som en måde at vise folk, hvem der bestemte, eller hvor de lå i hierarkiet,« siger han.

En tidligere ansat, Lone, beskriver den hierarkiske kultur i CIP som mere ekstrem, end hun tidligere har oplevet.

»Det er jo ikke særlig meget i tråd med den moderne tilgang, man har til en arbejdsplads i Norden længere, når du nærmest står skoleret, hvis seniorpartnerne er i nærheden,« fortæller hun.

»Nogle få tilfælde« af chikane eller overgreb

CIP selv tør også godt sige højt, at selskabet ikke er den rette arbejdsplads for alle.

I maj gik en af de øverste chefer i CIP til tasterne efter forlydender om, at Berlingske var i gang med at undersøge arbejdsmiljøet i virksomheden.

I en længere, intern mail, som Berlingske har set, bliver det italesat, hvorfor Berlingske muligvis har fundet anledning til at undersøge arbejdsmiljøet.

»Vi er klar over, at de seneste år har været meget, meget travle i arbejdet med at opnå de imponerende resultater, vi har leveret på alle fronter. Det er enestående i vores branche. Og vi ved også, at det at være en del af en organisation som CIP ikke er for enhver,« skriver Mads Skovgaard-Andersen blandt andet.

Senere i mailen beskrives det, at der i den seneste arbejdsmiljøundersøgelse har været rapporteret »nogle få tilfælde« af chikane eller overgreb (»harassment or abuse«, red.), og at man har skredet til handling for at følge op på dette.

Ifølge en række af kilderne er ledelsen i CIP dog flere gange og over flere år blevet advaret om problemer med arbejdsmiljøet.

Store, tunge karrieredøre og fedt ansvar

Det er ikke alle medarbejdere, der beskriver problemer med arbejdsmiljøet. Flere beskriver CIP som en ambitiøs og effektiv arbejdsplads med udfordrende, lærerige arbejdsopgaver og et ansvar, der har givet dem store karrieremæssige fordele.

Berlingske har været i kontakt med 16 tidligere ansatte i CIP, der beskriver arbejdsmiljøet i CIP i positive vendinger. Men mange af dem forstår godt, hvis andre ikke har det sådan.

En tidligere ansat med stor berøringsflade med mange medarbejdere, Tobias, beskriver, at CIP er et sted fyldt med mange dygtige, hårdføre og ambitiøse mennesker.

Samtidig beskriver han, at det høje arbejdspres, der sagtens kunne være over 60 timer om ugen, ikke føltes ubehageligt, fordi opgaverne var sjove og udfordrende.

Omvendt ved han dog godt, at det ikke er alle, der er enige med ham i det.

»Det er mange timer. Det er work hard, play hard. Det er mennesker, som er drevet af lønninger, store bonusser og den slags,« siger Tobias.

Feber og meditation i parkeringskælderen

For flere af dem, Berlingske har talt med, har arbejdspresset sat sig som fysiske reaktioner, der i nogle tilfælde har krævet psykologsamtaler eller medført stress.

Eksempelvis fortæller Jakob, at ferier og fridage var noget, han under sin ansættelse måtte se meget langt efter. Og når han gjorde, gik kroppen i alarmberedskab.

»Jeg fik flere gange mega høj feber og blev syg, når jeg holdt weekend, fordi min krop var så stresset,« siger Jakob.

Også Sanne fremhæver, hvordan hun taklede følelsen af at have det fysisk dårligt med at gå på arbejde.

»Jeg sad nede i min bil og mediterede om morgenen for at kunne holde til det,« fortæller hun.

Slagsiden ved high performance

En kultur er tit stærkere end det enkelte menneske. Derfor bliver det ofte langt mere vanskeligt at sige fra, hvis man kan se, at det er en 70 timers arbejdsuge, der belønnes og forventes. Det fortæller Malene Friis Andersen, psykolog og ph.d. i stress og ledelse.

Hun har ofte beskæftiget sig med high performance-arbejdsmiljøer og understreger, at hun udelukkende udtaler sig generelt om den slags kulturer og ikke om CIP. 

»Der ligger typisk en stor tiltrækningskraft i den type virksomheder blandt dem, der oplever konkurrence som motiverende og godt kan lide, at det nærmest bliver en ekstremsport at gå på arbejde,« siger hun.

Malene Friis Andersen, man skal vel ikke nødvendigvis problematisere, hvis nogen selv har lyst til at arbejde 80 timer om ugen så højt profilerede steder?

»Man må godt drive en organisation, hvor der er dyb dedikation og store ambitioner, og hvor man også har en præmis om, at man ikke nødvendigvis kan nå sit arbejde inden for 37 timer. Men ingen arbejdspladser må gøre deres medarbejdere syge eller se sig hævet over arbejdsmiljøloven, uanset om det er en high performance-kultur eller ej,« siger hun.

I de senere år er den yngre generation blevet beskyldt for at være mere sårbare end de ældre. Den præmis køber Malene Friis Andersen dog ikke, selvom flere af de yngre medarbejdere generelt ønsker en bedre balance mellem privat- og arbejdsliv.

»Der er generelt kommet et større fokus på det ude på arbejdspladserne. Men det er en farlig hvilepude, hvis en virksomhed afskriver arbejdsmiljøproblemer som generationsforskelle,« siger hun.

Skyld og skam

Med arbejdsuger på 70 timer og ekstrem travlhed er der ikke noget at sige til, hvis medarbejderne hos CIP knækker, lyder det fra Mille Mortensen.

Hun er selvstændig ledelseskonsulent og tidligere forsker ved Københavns Universitet i krænkende handlinger og mobning på arbejdspladsen.

Især beskrivelserne af udskamning, frygt og skældud fører til bekymring hos eksperten.

»En ting er at have travlt. Noget andet er at blive behandlet respektløst. Når den respekt bliver taget væk, bliver vi ramt på vores værdighed. Det udløser ofte en følelse af skam, og skam i større mængder eller over længere tid har aldrig nogensinde gjort noget godt for nogen. Det bliver man potentielt rigtig syg af,« forklarer hun.

Arbejdstilsynet oplyser til Berlingske, at de ikke har været på besøg hos Copenhagen Infrastructure for at kontrollere arbejdsforholdene de seneste ti år.

Nultolerance over for chikane 

Berlingske har bedt om et interview med de fire »guldfugle« for at høre, hvordan de forholder sig til kritikken. Dette har de ikke ønsket. Berlingske har desuden stillet en lang række spørgsmål, som CIP har undladt at svare på.

Blandt andet er de blevet spurgt om, hvorvidt de kender til de problemer med arbejdsmiljøet, kilderne i artiklen fortæller om, og hvordan de forholder sig til beskrivelserne af en kultur præget af frygt, udskamning og ydmygelser.

I et skriftligt svar fra Mads Skovgaard-Andersen, der er medlem af direktionen og har titlen Chief Investment Officer, lyder det:

»Vi ønsker et arbejdsmiljø med respekt, hvor der er nultolerance over for enhver form for chikane. Ét tilfælde af chikane er ét for meget. Dernæst skal arbejdsbyrden være afbalanceret og bæredygtig for at opnå succes på lang sigt. Endelig støttes medarbejderne til at præstere og vokse med hjælp fra deres daglige ledelse og de lærings- og udviklingsmuligheder, vi tilbyder.«

CIP er også blevet spurgt, hvordan de forholder sig til Djøfs oplysninger om en overrepræsentation af henvendelser om stress og dårligt psykisk arbejdsmiljø fra deres medarbejdere, samt hvad de mener med, at deres arbejdsplads »ikke er for enhver«.

Dette er ikke blevet besvaret, men CIP understreger i det skriftlige svar, at de er meget fokuserede på at sikre gode arbejdsvilkår for deres medarbejdere, og at deres trivsel er helt central.

»Der er fra tid til anden kolleger, der ikke lever op til vores standarder for performance, herunder også for ledelse. Det er noget, vi arbejder med konstant, og vi har processer og protokoller for, at vores medarbejdere kan få den nødvendige støtte til at rapportere problemer fortroligt,« lyder det i det skriftlige svar.

Den prominente finansanalytiker Dan Ives fra børshuset Wedbush har givet tre gode råd til Teslas bestyrelse.

Tesla-aktien tog et voldsomt dyk mandag og faldt syv procent i kølvandet på Tesla-topchef Elon Musks lancering af et nyt parti, America Party. 

Det var som reaktion på Musks nye parti, at Dan Ives, som CBS News beskriver som »Tesla-fan«, kom med sine med tre gode råd: 

1. »En ny lønpakke, så Musk får kontrol med 25 procent af stemmerne. Det baner vejen for xAI-fusionen.«
2. »Etabler rammer for, hvor meget tid Musk skal bruge på Tesla som del af lønpakken.«
3. »Tilsyn med politiske bestræbelser.«

Elon Musk har selv udtrykt ønske om at få mere kontrol med Tesla og foreslog selv sidste år, at han skulle have 25 procent af stemmerne, selvom han »kun« ejede 13 procent af aktierne. 

xAI, som Dan Ives omtaler, er Elon Musks AI-selskab, der står bag sprogmodellen Grok, som en del vil kende fra det sociale medie X. 

Netop Grok fik for nylig nye instruktioner og begyndte at sammenligne sig selv med Hitler og talte om antisemitiske konspirationsteorier. Alligevel er forhåbningerne til dens potentiale tilsyneladende stort blandt investorer. 

Uanset intentionerne fra Ives svarede Elon Musk kortfattet på de tre råd fra Ives:

»Hold din kæft, Dan.«

Pres på brandet

Ives har uddybet sin analyse over for investorer i Wedbush, skriver CBS.

Her har han skrevet, at Teslas bestyrelse skal handle nu og sætte regler for Musks arbejde fremover. 

For ifølge Ives har Tesla brug for Musk som administrerende direktør over de næste fem år, fordi han skal sætte retningen for fremtiden inden for selvkørende biler og robotteknologi. 

Ives er ikke ene om sin analyse af, at Tesla lider under Musks politiske ambitioner. 

Jo-Ellen Pozner, der er lektor ved Leavey School of Business, siger til CBS MoneyWatch, at Musks opmærksomhed har været delt i mange måneder. 

»Det har allerede lagt pres på Teslas brand. Ikke desto mindre skaber Musks hensigt om at danne et nyt politisk parti en stor ekstra – og unødvendig – risiko for Teslas omdømme,« siger Pozner. 

Som Berlingske skrev mandag, bør Elon Musk måske også frygte præsident Donald Trump, hvis han for alvor gør noget ud af ambitionerne med et nyt parti.

Musks virksomheder er nemlig mere end almindeligt involveret med den amerikanske stat.

Meta vil satse mere på kunstig intelligens, og en ny investering i en særlig brille fra Ray-Ban skal være endnu en markering af dette. 

Ifølge anonyme kilder, som Bloomberg citerer, investerer Meta 3,5 milliarder dollar – svarende til lidt over 22 milliarder kroner – i producenten bag Ray-Ban, Essilor Luxottica. 

Mere specifikt skal investeringen særligt lægges i en såkaldt smartbrille, der ifølge The Wall Street Journal er et sandt kombiprodukt; ikke nok med den kendte hjælpefunktion i at kunne se bedre skulle der også være indbygget høreapparater i brillen.

Det har ikke været muligt for Bloomberg at få bekræftet den muligt forestående handel af hverken Meta eller fransk-italienske Essilor Luxottica, men ifølge mediets kilder overvejer Meta at udvide investeringen til et ejerskab i selskabet på fem procent over tid.

Fremstød på smartbrille-marked

Samarbejdet mellem Meta og Essilor Luxottica er dog ikke nyt. 

De to selskaber har i flere år samarbejdet om udviklingen af smartbriller. I 2021 lancerede man første version af den såkaldte Ray-Ban Meta-brille, der blandt andet kan streame, hvad man ser, i realtid og sende billeder, uden at man skal have telefonen frem.

Det var imidlertid ikke nogen stor succes, men det vendte, da den anden og forbedrede version af brillen udkom i 2023. Den kan man give kommandoer ved at tale til den.

Den nye investering bliver således endnu én i fremstødet på markedet for smartbriller.

I juni offentliggjorde techgiganten Meta en anden serie af briller, som bruger kunstig intelligens. Denne gang i samarbejde med det amerikanske sportsbrand Oakley, der dog også har fransk-italienske Essilor Luxottica som producent. 

Brillerne kan blandt andet tage billeder og optage video, ligesom de kan svare på spørgsmål om ens omgivelser via kunstig intelligens. 

Målet med at investere i markedet for smartbriller er – ifølge Bloomberg – at give Meta mere knowhow inden for produktionen af hardware til smartbrillerne og mere tilstedeværelse i den teknologiske verden. 

Også andre store techgiganter har sat hårdt ind med investeringer i smartbriller, der spås at blive det »næste store«. 

Apple har for nylig offentliggjort, at de i slutningen af 2026 er klar med briller, der har indbygget kunstig intelligens i form af indbygget kamera, mikrofoner og højttalere, ligesom Google også tidligere har forsøgt sig med de multifunktionelle briller.